Known as ‘The Queen of Apps’, Melody Adhami understands what it takes to build a business in a field without previous experience.
She learned early on that having the right partners and team is definitive for a company to succeed. That’s why, after leaving her traditional job, Melody Adhami opened not one but two prosperous companies and is now venturing into a third entrepreneurial journey with Pollin, a fertility-focused technology platform to power a full suite of person-centric reproductive health services.
Lorsque vous étiez jeune, que rêviez-vous de faire plus tard dans la vie ?
En grandissant, j’ai probablement été confrontée à tous les défis auxquels la plupart des jeunes sont confrontés. Je me souviens d’avoir eu 17 ou 18 ans, d’avoir été au collège et d’avoir essayé de comprendre ce qui allait se passer ensuite. Où dois-je aller ?
J’ai rendu visite à mon conseiller d’orientation, je faisais des demandes d’inscription à l’université et j’étais perdue. Je ne savais pas ce que je voulais faire, et il m’a posé des questions pour essayer de cerner mes centres d’intérêt. Il m’a dit : « Qu’est-ce qui t’intéresse ? » J’ai répondu : « Eh bien, mon cours préféré en ce moment est ce cours de programmation ».
Je l’ai suivi pendant plusieurs années et je l’aime vraiment. Il s’est retourné et m’a dit : « Il y a tellement de gens qui se lancent dans la programmation et la technologie. Ce sera tellement saturé quand tu seras diplômé et il n’y aura pas d’emploi pour toi ».
Il a regardé mes notes et m’a dit : « Tu as 97 en biologie. Je pense que la biologie est faite pour toi ». Je me suis donc retrouvée en biologie, avec un programme de quatre ans.
Dès la fin de la deuxième année, j’ai souhaité faire du commerce. J’avais des colocataires à l’université, et ils faisaient des projets sur la bourse et toutes ces choses dont je n’avais aucune idée, mais qui me fascinaient et m’intéressaient tellement. Mais j’ai décidé de m’en tenir au programme et de le terminer, car sinon j’aurais pris quelques années de retard.
Je l’ai donc terminé, mais immédiatement après, j’ai fini par faire mon MBA et j’ai abandonné la biologie pour me spécialiser dans le marketing stratégique. Puis, par hasard, plusieurs années plus tard, j’ai rencontré quelqu’un, et mon mari et moi avons créé une société de logiciels parce qu’il était ingénieur.
Vous avez travaillé pour quelqu’un d’autre avant de lancer cette entreprise, comment s’est déroulée cette expérience ?
I applied for a job at Unilever, and I was hired in the marketing department. I spent a year there, and in the first three hours. I would pretty much be done with everything, and I would get reviews like, ‘Melody’s so fast. She responds so quickly to our needs. Everything comes back to us’.
Je me souviens d’avoir passé le reste de la journée à me promener et à demander aux gens : « Puis-je faire quelque chose pour vous ? » J’avais l’impression qu’il y avait toujours plus à faire. Et puis, un jour, nous avons organisé une fête. Nous fêtions le 20e anniversaire du directeur qui avait un bureau dans le coin. Je me suis dit : « D’accord, je dois passer de ce bureau à ce bureau, puis à ce bureau, puis au bureau suivant, puis à la pièce avec la fenêtre, et enfin au bureau du coin ».
Je dois donc faire cela pendant les 20 prochaines années.
Au bout d’un an, j’ai observé mon patron et je me suis dit : « C’est génial. J’ai acquis une très bonne expérience. Je n’ai rien d’autre de prévu pour le moment, mais je sais que quoi que ce soit, il faudra que ce soit mon propre projet ». J’ai donc démissionné, sans avoir d’autre emploi.
Peu de temps après, mon mari et moi revenions de notre lune de miel et il m’a dit : « Je pense que nous devrions créer notre propre entreprise. Nous n’avons pas d’enfants. Nous n’avons rien à risquer ». C’est à ce moment-là que nous avons franchi le pas et que nous avons fait notre première incursion dans l’entrepreneuriat.
Était-ce une entreprise risquée pour vous ? Avez-vous eu le sentiment que ce serait un gros pari ?
Nous avons fini par créer une société de logiciels. Nous avons embauché un certain nombre de personnes et nous avons eu notre premier client, Rogers. Ce premier client était formidable, mais nous devions embaucher des gens et faire du travail, et nous n’avions donc pas des tonnes et des tonnes d’économies. Nous avions une maison avec des fonds propres et les grandes entreprises mettent beaucoup de temps à vous payer... C’est du 60 jours net ! Et puis elles perdent un chèque, et puis elles en envoient un autre.
Il nous restait 0 $ sur notre compte, et nous sommes allés à la banque et avons dit : « Écoutez. Nous faisons ce projet et nous avons des fonds propres dans notre maison. Nous avons besoin de cent mille dollars qui se trouvent dans la maison, et nous devons les utiliser pour payer nos employés ».
For us, we take the risk out of our house. The worst-case scenario was we were going to have to move into my mom’s basement. People ask entrepreneurs, ’Is it luck? Is it hard work?’
Yes, it’s hard work, but you cannot downplay luck. I think we ended up being really early in an industry. We recognized it as an industry, but the industry really exploded on us as we were at the forefront of it. That played a big factor. And we took advantage of it.
Quelle est la chose la plus importante que vous ayez apprise ?
J’ai fait une école de commerce, et l’un des cours que j’ai le plus ignoré était celui des ressources humaines. Et cela s’est retourné contre vous. Je me souviens de ma première année d’école de commerce où je me suis dit : « Pourquoi n’ai-je pas prêté attention à ce cours ? » Les gens sont la partie la plus difficile de ce travail ! Le plus difficile, c’est de se rendre compte que l’on va avoir affaire à des gens très différents.
Les gens ont des besoins différents, ils travaillent différemment. Je pense qu’il est très important d’apprendre et de se former à gérer ce genre de situations. Surtout si l’on veut créer une entreprise qui se soucie de ses employés, qui est responsable et qui va de l’avant.
Pour moi, cela a toujours été la chose la plus difficile, mais aussi la plus gratifiante. J’ai noué quelques-uns de mes meilleurs amis grâce à certaines de mes entreprises, et j’entretiens toujours ces relations.
Comment l’idée de créer une nouvelle entreprise vous est-elle venue ?
En 2020, j’ai décidé que je n’avais plus envie d’apprendre, et la pandémie est arrivée. Je pense que c’était le moment idéal pour prendre un congé.
J’avais donné mon préavis en mai 2020, et j’ai appelé cela un congé sabbatique, pour prendre un peu de temps et réfléchir à ce que je voulais faire ensuite. J’ai trois jeunes enfants, alors peut-être que je pourrais passer du temps et me reposer un peu.
Puis un de mes amis m’a contacté et m’a dit : « C’est la pandémie. Le gouvernement a besoin d’aide et nous avons besoin de gens qui travaillent dans le domaine des logiciels. Nous devons créer un logiciel qui permette d’accéder à des lieux tels que les écoles, où les gens peuvent dire s’ils ont des symptômes et où l’école peut gérer la situation ».
Et cela semble être une très bonne chose à faire. S’impliquer réellement dans la pandémie et essayer de la résoudre. Essayer de changer quelque chose. Je voulais savoir ce que je voulais faire ensuite, et je savais que l’un des critères devait être que cela signifie quelque chose pour moi et que cela ait un impact. Donc, oui. Je voulais que cette case soit cochée. Les deux cases !
Nous avons commencé deux semaines après que j’ai arrêté de travailler. Nous nous sommes rapidement rendu compte que pour disposer de données fiables dans notre logiciel, nous avions besoin de personnes pour effectuer des tests.
Nous avons aménagé un local pour effectuer des tests et l’entreprise est devenue FH Health. En un rien de temps, nous avions 25 sites et nous faisions passer des tests à 10 000 personnes par jour au plus fort de la pandémie. Il s’agissait de voyageurs et de personnes qui devaient voir leurs parents à l’étranger.
À l’époque, nous avions l’impression d’aider tant de gens, des gens qui avaient besoin d’être opérés et testés.
En tant que concepteurs de logiciels, nous avions l’impression d’être revenus 30 ans en arrière. Il y avait tellement d’opportunités ! Cela nous a mis sur la voie. Si nous sommes capables de faire avec covid dans un laps de temps aussi court et de faire de tels progrès et une telle efficacité dans la construction de logiciels et de plates-formes, pourquoi ne pourrions-nous pas le faire pour un autre secteur ?
Nous avons effectué des tests sur les covidés pendant deux ans et nous nous sommes maintenant lancés dans le domaine de la fertilité. Grâce à la technologie et à l’expérience des patients, je pense que nous pouvons vraiment transformer cet espace. Nous nous sommes associés à des médecins extraordinaires et nous apportons vraiment un changement dans le domaine de la fertilité qui, je pense, sera bénéfique pour les consommateurs et le secteur dans son ensemble.
Vos deux entreprises étaient dans des domaines que vous ne connaissiez pas en profondeur. Comment s’est déroulée la courbe d’apprentissage ? Et comment vous assurez-vous d’obtenir les informations dont vous avez besoin pour réussir dans ces domaines nouveaux pour vous ?
Entrer dans un nouvel espace demande du courage, et les gens ont souvent peur de ne pas en savoir assez. Mais je ne pense pas qu’en tant qu’entrepreneur, notre travail consiste à tout savoir. Notre travail est d’être capable d’aligner les bonnes équipes et les bonnes personnes pour trouver une solution à ce que vous recherchez.
Je ne suis pas un médecin spécialiste de la fertilité. Nous avons donc passé les six premiers mois à trouver le médecin idéal qui allait représenter une marque, qui croyait en notre mission technologique et en notre vision, qui voulait changer l’espace et qui avait les bonnes connaissances et l’expertise pour nous aider à y parvenir.
J’ai un partenaire commercial qui travaille dans le domaine du marketing et de la communication et qui m’aide. Il possède l’une des plus grandes agences de publicité indépendantes, et il nous aide donc pour l’image de marque et le marketing.
Mon partenaire a une formation en génie logiciel. Nous avons construit Plastic ensemble, de sorte que la plate-forme et la technologie en cours d’élaboration sont l’œuvre d’experts. Il s’agit de réunir la bonne équipe, d’apporter tous les éléments qui font une bonne entreprise, puis de travailler à la résolution des problèmes.
Je pense que mon expertise réside dans la résolution de problèmes. Je dis toujours que j’éteins les incendies. J’embauche un grand nombre de personnes extraordinaires, qui viennent me voir lorsqu’elles sont bloquées. C’est effrayant parce qu’on se lance dans un nouveau domaine, mais si l’on s’associe aux bonnes personnes, je ne pense pas que cela doive être effrayant.
Quelle est votre définition du leadership ? Comment vous définissez-vous en tant que leader ?
L’une des choses les plus importantes pour moi en matière de leadership est d’être présent et accessible à son équipe. Souvent, dans les postes de direction, les gens ont peur de vous ou ont l’impression qu’ils ne peuvent pas venir vous voir. Ils pensent qu’ils doivent tout résoudre seuls. J’ai l’habitude de dire que les meilleurs employés que j’ai jamais eus sont ceux qui n’ont pas peur de poser de bonnes questions.
Pas des questions que l’on peut trouver sur Google, mais de vraies questions, et qui viennent me voir avec de vrais problèmes. Et qui ont le courage de dire « je ne sais pas ». Je pense aussi qu’il incombe aux dirigeants d’être accessibles et d’être une personne dans leur entreprise qui permette à leur équipe de le faire.
L’autre élément important est de pouvoir positionner correctement les personnes et de leur confier les bonnes fonctions. Il arrive que certains employés, que l’on a l’impression de connaître, ne s’épanouissent pas. Je ne pense pas que cela fasse de cette personne une mauvaise personne ou qu’elle soit nulle dans son travail.
Cela signifie simplement que le poste qu’elle occupe ne lui convient pas. Souvent, il s’agit de trouver ce que les gens savent faire et de les placer dans des domaines où ils peuvent s’épanouir et briller.
Quel est le secret pour travailler aux côtés de votre partenaire, de votre mari, dans les affaires ?
Les couloirs de nage ! Nous avons des couloirs de nage.
Nous avons eu l’idée des couloirs de nage avant de devenir partenaires commerciaux. Avant, je m’intéressais à la conception de la maison. J’ai donc dit : « Je suis la directrice de la conception. Et mes décisions en matière de design doivent l’emporter. Et tu peux être le directeur de la technologie et de l’équipement électronique. ». Et je n’ai pas eu à me prononcer sur la télévision qu’il a achetée.
Nous appliquons ce même concept dans les entreprises. Nous avons donc nos couloirs de nage. Je sais qu’il est très bon dans les domaines où il excelle. Et il respecte et fait confiance à ce que je sais faire. Bien qu’il s’occupe de la technologie et qu’il soit très doué dans ce domaine, il est également très doué pour le développement commercial. Il assumera donc ces rôles. Et moi, j’assumerai d’autres rôles, comme les opérations. J’adore l’aspect opérationnel de l’entreprise. Ce n’est pas vraiment ce qu’il aime. J’aime m’occuper des équipes financières et travailler avec les chiffres.
Et ce n’est pas vraiment ce qu’il préfère. Nous avons réparti les rôles et les tâches. Et je pense qu’après 15 ans, c’est vraiment facile. Nous savons qui s’assoit où. Ce qui devient vraiment délicat, c’est quand tout le monde veut prendre la même décision ensemble. Parce qu’en fin de compte, certaines de ces décisions sont des opinions et je peux penser que quelque chose va marcher, et vous pouvez penser que quelque chose d’autre va marcher, et vous ne savez pas vraiment jusqu’à ce que vous l’essayiez de toute façon.
Quels sont les trois principaux conseils que vous donneriez aux femmes chefs d’entreprise ?
The first thing I would say is if you are starting a business, you’re an entrepreneur, you need to find yourself a partner. Entrepreneurship is hard. Starting a business is hard. There are times when you need somebody who feels the same thing as you.
Even if they just want to feel terrible with you. And then there are other times where you feel terrible and someone has to bring you up. I think a business partner can do that. I also think sharing the workload and having somebody there when things just feel really tough is so important.
Mon deuxième conseil est qu’il y a vraiment, vraiment des hauts et des bas. Et vous devez avoir un mécanisme d’adaptation. Mon mari et moi avions l’habitude d’appeler cela un bouton de réinitialisation. La remise à zéro, c’était le sommeil. Nous avons eu la pire journée, le pitch a échoué, cette personne a démissionné, le bail est terminé et nous n’avons pas d’autre espace.
Et tout ce qui pouvait mal tourner en une journée a mal tourné. Et ce client est tellement en colère qu’il vous a appelé 15 fois. Nous nous contenterions de dire : « D’accord, vous savez quoi ? Il est huit heures, nous dormons dans deux heures. Ce sera une remise à zéro. Demain matin sera un jour tout neuf ». Et honnêtement, pour nous, c’était incroyable ce qu’une nuit de sommeil pouvait faire et comment les problèmes qui étaient si graves la veille étaient plus faciles le lendemain.
Pour nous, c’était le sommeil, mais pour d’autres personnes, ce pourrait être la méditation, l’exercice, des vacances, peu importe. Il faut que ce soit le cas. Ce genre de remise à zéro saine est tellement nécessaire.
Et le troisième, qui est très cliché, est de faire ce que l’on aime, ou du moins ce que l’on aime suffisamment, et de se dire que l’on va le faire pendant les 10 à 15 prochaines années. Il faut se lever tous les matins et avoir envie de le faire. Parce que cela va devenir difficile. Et quand c’est difficile, c’est bien d’aimer au moins ce que l’on fait.
Listen to the podcast interview with Melody Adhami, Co-Founder and Co-CEO of FH Health & Pollin, ICI.
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